Verkorting van de onboardingtijd voor zakelijke klanten bij ABN AMRO door afdelingsoverstijgende end-to-end procesverbetering

Vóór het gebruik van Celonis voor de onboarding van Business Clients & Ecosystems (BC&E) was de beschikbare managementinformatie (MI) ontoereikend om de oorzaak van het afdelingsoverschrijdende proces te achterhalen.

Er worden veel initiatieven getheoretiseerd die de prioriteitenlijstjes niet halen, omdat er geen betrouwbare procesgegevens zijn die gebruikt kunnen worden om overtuigende businesscases te maken. Vanwege de complexiteit van het proces zijn er ook meerdere grote afdelingen bij betrokken en daarbinnen veel belangrijke belanghebbenden met eigen inzichten, doelen en prioriteiten. Dit maakt het erg moeilijk om het proces te overzien en leidt tot initiatieven voor procesverbetering die in silo’s worden uitgevoerd.

Daarnaast heeft het proces een hoge doorlooptijd die wordt geassocieerd met een negatieve impact op de klantervaring en conversie. Tot slot heeft het proces een hoog percentage gevallen die de meest arbeidsintensieve varianten doorlopen. Dit maakt het proces duur en vatbaar voor inefficiëntie.

Een oplossingsplan om de onboardingtijd van zakelijke klanten en ecosystemen te verkorten. Het plan bevat vijf business cases, die elk één concreet procesverbeteringsinitiatief bespreken met een beschrijving van de inzichten waarop het is gebaseerd, de voorgestelde oplossing en de verwachte verkorting van de doorlooptijd. Het plan is gevalideerd met en wordt ondersteund door alle afdelingen in de end-to-end keten en wordt al geïmplementeerd.

Het eerste resultaat tijdens het traject was een nieuw procesbegrip. Het projectteam ondersteunde de bank bij het definiëren van het afdelingsoverschrijdende end-to-end onboardingproces. De nieuwe definitie omvatte als eerste alle procesvarianten, inclusief low-level procesinformatie over activiteiten, verantwoordelijkheden en systemen, en werd goedgekeurd door alle BC&E afdelingen en proceseigenaren.

Vervolgens werd process mining gebruikt om het as-is proces te ontdekken en dashboards en inzichten te creëren in de werkelijke aantallen, workflows en doorlooptijd. Deze inzichten worden door de hele keten gebruikt als de end-to-end single source of truth en voor op feiten gebaseerde sturing.

De process mining baseline liet een grote discrepantie zien tussen de bedrijfsambities en de werkelijke cijfers, naast hiaten in de stuurmetriek. De gegevens werden ook gebruikt om een correlatie aan te tonen tussen doorlooptijd en conversie en onderstreepten de noodzaak om de doorlooptijd van het end-to-end proces te verminderen.

Process mining werd gebruikt om de procesinefficiënties te ontdekken, de grootste doorlooptijdlekken te lokaliseren in termen van afzonderlijke activiteiten, procesfase, afdeling en andere casuskenmerken en hun hoofdoorzaken te vinden. Er werden oplossingsworkshops gebruikt om nieuwe en bestaande verbeterideeën te onderzoeken en de meest voordelige en minst inspannende ideeën te kiezen om op te nemen in het oplossingsplan.

Het onderzoeken van het onboardingproces leverde veel verwachte en onverwachte voordelen op. Alle bevindingen die misschien niet direct leiden tot een verkorting van de doorlooptijd, maar wel de procesbesturing en -efficiëntie verbeteren, inclusief suggesties om ze op te lossen, worden als extra toegevoegd aan het oplossingsplan.

​